Главная / УСЛУГИ / Консалтинг / Оптимизация бизнес-процессов

Оптимизация бизнес-процессов

 

     Для проведения анализа, оптимизации или перестройки своей деятельности, компании необходимо иметь актуальную модель своих бизнес-процессов, отражающую его структуру и все процессы, происходящие в нем, а также финансовые, временные и другие ресурсные составляющие для каждого процесса. Такая модель дает наглядный материал для анализа происходящего в компании, показывает "узкие места" в ее деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, которые несет компания в своей деятельности вследствие дублирования функций и зон ответственности или, наоборот, "безответственности".

     

     Для построения такой модели необходимо провести (и постоянно обновлять в соответствии с происходящими изменениями) анализ бизнес-процессов и структуры компании. Модель может быть представлена как документами - в виде набора схем, описаний процессов и связей между ними, а также инструкций сотрудникам (вплоть до должностных), так и в виде программного обеспечения - корпоративной информационной системы. В частности на базе системы электронного документооборота и управления взаимодействием DIRECTUM.

 

     По результатам анализа выбираются бизнес-процессы, требующие изменений. Может быть принято решение как о проведении оптимизации выбранных бизнес-процессов, так и об их коренной перестройке - реинжиниринге.

 

Оптимизация - это сравнительно небольшие изменения, направленные на улучшение существующих бизнес-процессов. Оптимизация нужна, если в целом бизнес-процессы работают, не приносят больших проблем и потерь (не угрожают существованию предприятия), и, следовательно, нет потребности в коренных изменениях (реинжиниринге).

 

Реинжиниринг - коренная перестройка ключевых бизнес-процессов организации. Это полный отказ от существующих принципов организации ключевых бизнес-процессов и замена их на кардинально новые. Цель реинжиниринга - резкое снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени их проведения, количества сотрудников, участвующих в них. При реинжиниринге обычно меняется и организационная структура компании, задачи ее подразделений.

 

     Выбор метода изменения бизнес-процессов - оптимизация или реинжиниринг - определяется тем, насколько показатели компании отстают от намеченных. Если затраты превышают запланированные на 10-15% или времени на обслуживание клиентов тратится на 10-15% больше, чем хотелось бы - достаточно оптимизации (например, автоматизировать работу склада или разработать новые правила по повышению качества обслуживанию клиентов). Реинжиниринг нужен в случаях, когда продолжение работы по существующим бизнес-процессам ведет к существенным финансовым потерям (например, существенное падение прибыли из-за того, что появились конкуренты, которые обслуживают клиента в 10 раз быстрее).

 

Вам НЕ СЛЕДУЕТ проводить анализ бизнес-процессов и построение бизнес-модели в следующих случаях:

    • если этот анализ УЖЕ проведен и его актуальность поддерживается;
    • если Вы считаете, что финансовые показатели Вашей компании в ближайшие 5 лет НЕ могут снизиться по тем или иным причинам или если они Вас вообще не интересуют;
    • если у Вас НЕТ (и вы уверены, что в ближайшие 5 лет и не появится) серьезных конкурентов;
    • если у Вас НЕ возникает незапланированных финансовых потерь или это Вас не интересует;
    • если Вы НЕ собираетесь проводить автоматизацию Вашей компании.

Во всех остальных случаях наличие бизнес-модели окажет Вам неоценимую услугу.

 

Что дает оптимизация бизнес-процессов


Во-первых, деятельность компании становится прозрачной. Появляется возможность улучшить работу, усовершенствовать порядок нормирования и оплаты труда персонала и др.

 

Во-вторых, Вы сможете сделать осмысленный выбор процессов, которые необходимо автоматизировать. Лишь то, что существенно влияет на прибыль и финансовый результат работы компании, требует автоматизации. Начинать со второстепенных процессов неправильно.

 

В-третьих, сотрудники лучше осознают цели организации, растет ее управляемость.

 

В-четвертых, повышается качество конечного продукта. В каждом процессе нужно фиксировать, что может улучшить его качество. Если у Вас 10% брака, следует определить, в чем причина изъяна, несовершенство какого процесса приводит к убыткам. Выявление «узких мест» позволяет при минимуме усилий добиться существенного улучшения общего результата. Если мы выясняем, что от одного процесса зависит 80% результата, а от другого — 20%, то совершенствовать надо, разумеется, первый.

 

Когда нужно регламентировать бизнес-процессы


Практика показывает, что регламентировать процессы надо обязательно в следующих случаях.

 

1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.

2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.

3. При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.

4. При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.

5. Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнес-процессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания уходят неописанными

 

 

Оптимизируем и внедряем процесс


     Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит потому, что процессы в компании складываются исторически. И нам надо сделать новые, более оптимальные, версии процессов, и внедрить их в работу.

 

Классический подход к оптимизации выглядит так:

 

1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»)

2. Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «TO BE»)

3. После этого пытаются внедрить разработанный процесс.

 

Какие минусы у такого подхода?

    • Описание «как есть» - долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим месяц. В конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но дает очень мало пользы компании. А зачастую и вред, т.к. в процессе описания руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и консультантов.
    • Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному.
    • Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или руководители в «кабинетном режиме», т.е. без контакта с теми, кто в этих процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов, то в процессе внедрения начинается активное и пассивное сопротивление персонала.

В большинстве проектах более эффективно использовать альтернативный подход.

 

1. Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с прицелом» на ближайшее будущее. То есть, рисуем его таким, каким он должен стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом, по ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а, во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.

2. Как только мы определили, кто хозяин процесса, он назначается ответственным со стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом:

      • Ответственность за внедрение остается в компании (а не на консультантах, что в принципе не работает).
      •  Хозяин процесса получает хорошую мотивацию.
      •  Высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по внедрению процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры компании и контроля проекта ее развития.

3. Мы постепенно внедряем процесс.

      • Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются какие-то недочеты, которые мы ранее не предусмотрели.
      • По итогам, процессы оттачиваются, доводятся до ума.
      • Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.
      • Необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании.
      • А также донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц. Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги, обучающие людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того, насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению.

 

Что улучшать в бизнес-процессах


Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках:

    • Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы можете возложить на них ответственность за реализацию своих предложений. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады.
    • Типичные ошибки в бизнес-процессах.
    • Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.

 

Типичные ошибки в бизнес-процессах

 

Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли, страны. Например:

 

  • Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как он выполняется, а рассказы отдельных людей противоречат друг другу.

 

  • Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но сейчас уже не имеют смысла. Например, мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполняют от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезно могли бы сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом! Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли он нужен, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.

 

  • Неэффективные шаги. Например, на одном крупном молочном заводе сотрудники ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить ее в другую.

 

  • Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Как правило, они бывают следующие:
        • Зоны безответственности. То есть за какой-то шаг предыдущее подразделение уже не отвечает, а следующее еще не отвечает.
        • Дублирование ответственности. По своим последствиям это примерно то же самое, что и безответственность: "у семи нянек дитя без глазу".
        • Не задан формат передаваемой/принимаемой информации, сроки и другие параметры интерфейса. Как следствие, информация идет как попало.


  • «Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса. В итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а значит, – ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять контроль над бизнесом. Грамотное решение – сделать сам процесс простым и прозрачным, встроить контроль в него. Далее мы обсудим, как это сделать.

 

  • Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.

 

Количественные и качественные показатели процессов

 

У любого процесса есть показатели, например:

      • Скорость
      • Себестоимость
      • Количество и состав дефектов

 

И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних и/или внешних.

Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить закономерности и т.д.

 

     Показатели можно назначать как к процессу в целом, так и к отдельным его шагам. На каждом уровне показателей не должно быть слишком много: максимум 7, а оптимально – 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих задач.

     Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных данных, независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.

      К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится больше всего, а что они бы хотели изменить.

 

Как параметры процессов позволяет нам их улучшать?

 

     Для начала измерьте их текущее значение. Например, в ресторане среднее время от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?

     Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например, сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И можете быть уверены: клиенты это оценят. Будут чаще к вам возвращаться. А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.

     Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением прочих на уровне не хуже прежнего.

К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели описанного ранее основного процесса:

- Общая выручка ресторана

- Средняя заполненность столиков

- Средний чек клиента

- Процент постоянных клиентов в их общем числе

 

 

НОВОСТИ

АНОНСЫ

Все анонсы