Главная / УСЛУГИ / Консалтинг / Оптимизация оргструктур

Оптимизация оргструктур

      Где в сегодняшней непростой экономической ситуации найти резервы? Для многих руководителей предприятий ответ очевиден: в совершенствовании организационной структуры. Правильно организованное взаимодействие между подразделениями и их сотрудниками способно повысить работоспособность, и тем самым, и эффективность бизнеса.

 

Организационная структура - это уникальная возможность взглянуть на свой бизнес со стороны:

    • Как организована ваша компания?
    • Как цели и стратегия компании связаны с организационной структурой?
    • Какие существуют возможности управлять изменениями в компании?
    • Соответствует ли текущее состояние компании Вашему видению и понимаю бизнеса?

 

Разработка организационной структуры


      Организационная структура - это не только логически выстроенная схема соотношений исполнительских и управленческих звеньев с учетом их правовых и экономических отношений, форм разделения и кооперации труда. Это разработанная и продуманная система, которая обеспечивает наиболее максимальную эффективность деятельности компании, позволяет оптимальным образом достигать цели компании, которые изначально ставит её топ-менеджмент.

 

      Когда возникает потребность у компании в организационных изменениях, совершенствовании организационной структуры?

    • Новые стратегические направления.
    • Слияния, поглощения, разделение.
    • Быстрый рост.
    • Изменение рыночной деятельности, условия внешней среды.
    • Необходимость снижения издержек.
    • Смена собственников.
    • Отставание организационной структуры от фазы развития предприятия, кризис менеджмента.
    • Несколько причин одновременно.

 

Оптимизация организационной структуры


      Проект по разработке оптимальной организационной структуры (оптимизации структуры) - это широкий и сложный подход к её формированию, где главным является – установление соответствия между возрастом и степенью зрелости организации, внешним окружением (от государства до контрагентов), используемой технической системой (базовой технологией) и текущей ресурсной ситуацией (персонал, финансы, информация и пр.).

 

      Реализация проекта по оптимизации организационной структуры позволяет собственникам и топ-менеджменту компании решить следующие ключевые задачи:

    • Построить эффективную систему управления.
    • Обеспечить распределение управленческих функций.
    • Разграничить обязанности и ответственность между организационными единицами.
    • Систематизировать документы, регламентирующие взаимодействие подразделений и сотрудников компании.
    • Оптимизировать численность персонала.

 

Дизайн организационной структуры


      Все проекты, связанные с организационным дизайном, начинаются со стандартной процедуры описания действующей организационной структуры и подготовки ее «новой» модели. В данном вопросе возможно использование двух подходов к выполнению работ:

 

Первый подход — от идеала:

    • Разработка нормативной (идеальной) структуры.
    • Сопоставление действующей структуры с нормативной и фиксация расхождений.
    • Разработка мероприятий по приближению действующей структуры к идеалу.

Второй подход — от проблем:

    • Описание действующей структуры.
    • Оценка структры с выявлением недостатков (проблем).
    • Разработка мероприятий по решению выявленных проблем.

 

      Первый подход предполагает использование структуры, которую должна иметь организация в соответствии с требованиями классической теории и передового опыта, то есть научно обоснованной. Такая идеальная структура, естественно, должна подбираться сообразно отраслевому профилю компании, масштабам и условиям осуществления хозяйственной деятельности. Найти образец — сложная задача, но еще труднее — использовать. Ведь существует необходимость дополнительно учесть такие факторы деятельности рассматриваемой организации как многопрофильность, специализация или иная специфика бизнеса, технологическая специфика и уровень технической оснащенности.

 

      Второй подход предполагает на первом шаге описание действующей организационной структуры. Составить такое описание в общем виде труда не составит. Поскольку, как правило, в компании имеется достаточное количество регламентирующих документов: «положение об организационной структуре», «штатное расписание», «положения об отдела» и «должностные инструкции».

 

      Однако даже в том случае, если все эти документы датированы сегодняшним числом; если штатное расписание не противоречит ни организационной схеме, ни инструкциям; если на схеме отражены подразделения всех иерархических уровней; если положения и инструкции разработаны для всех подразделений и должностей — даже при выполнении всех этих условий переходить к анализу, как правило, еще нельзя. Необходимо создать описание фактического, а не формального распределения функций на предприятии.

      Если задаться вопросом изучения принципов построения оптимальной организационной структуры, то ознакомившись с большинством работ по данному вопросу, Вы, скорее всего, получите следующий набор советов: “Нет единого рецепта для всех. Есть невероятное количество вариантов, каждый из которых для чего-то подходит. Сначала определитесь с тем, что вы вообще хотите, а уже потом думайте, какая структура для вас будет лучшей. И скорее всего, вам потребуется разработать что-то свое.”

      Действительно, организационная структура является сугубо индивидуальным решением для каждой конкретной компании, поскольку она отражает ее стратегию, принципы организации деятельности, видение собственников по управлению бизнесом, функциональность деятельности внутри рабочего коллектива и иные аспекты жизнедеятельности компании. В выполнении работ, связанных с дизайном организационной структры, специалисты опираются на следующие базовые понятия:

    • Организационная структура (англ. organizational structure) - совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, "Структура в кулаке").
    • Организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

 

      Опыт реализации проектов данного типа показывает, что решение вопросов организационного дизайна, не может осуществляется в отрыве от таких значимых элементов управления компанией как:стратегия, бизнес-процессы, мотивация персонала, а также управление маркетингом и продажами. По сути, органиграмма является структурной основой, отражающей взаимосвязанность всех элементов управления бизнесом.

 

БИЗНЕС-ФУНКЦИИ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

 

Список бизнес-функций и функций менеджмента


      При словах «организационная структура управления» сразу приходит на ум лист бумаги формата А3 (или даже больше), на котором изображена некая схема из прямоугольников, содержащих обозначения «Главный инженер», «ОМТС» и «Бухгалтерия». На этой бумаге над или под рисунком как раз и написано «Организационная структура управления» того-то, и такую бумагу можно найти практически на каждом предприятии, возраст которого не менее десяти лет. Название схемы в целом соответствует действительности, но все же не до конца, так как она отражает только состав и линейную подчиненность структурных подразделений предприятия, а это еще не организационная структура. Для действительного описания не достает сведений о распределении функций между подразделениями.

 

      Решение задачи установления соответствия решаемых бизнес-функций и выполняемых функций менеджмента осуществляется посредством составления матрицы функциональной ответственности. Матрица функциональной ответственности закрепляет ответственность структурных звеньев (и отдельных специалистов) за выполнение бизнес-функций при реализации процессов коммерческой деятельности (закупка, производство, сбыт и пр.), а также функций менеджмента, связанных с управлением этими процессами (планирование, учет, контроль в области маркетинга, финансов, управления персоналом и пр.).

 

      Описание бизнес-потенциала, функционала и соответствующих матриц ответственности представляет собой статическое описание компании. При этом процессы, протекающие в компании, пока в свернутом виде (как функции) идентифицируются, классифицируются и, что особенно важно, закрепляются за исполнителями (будущими хозяевами этих процессов).

 

     На этапе организационного дизайна формируется общепризнанный набор основополагающих внутрифирменных регламентов:

    • Базовое Положение об организационно-функциональной структуре компании.
    • Пакет Положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой и т.д.).
    • Пакет Положений о структурных подразделениях (цехах, отделах, секторах, группах и т.п).

Это вносит прозрачность в деятельность компании за счет четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров.

 

Распределение бизнес-функций и функций менеджмента по подразделениям

 

      Обеспечение эффективного функционирования системы управления организации требует ее однозначного описания распределения бизнес-функций и функций менеджмента по подразделениям, наличие которого позволяет:

    • Однозначно определить границы полномочий и ответственности.
    • Провести реструктуризацию, в том числе вывести непрофильные функции на аутсорсинг.
    • Формировать показатели, адекватно оценивающие деятельность подразделений.
    • Контролировать целостность и непротиворечивость системы управления.

 

      Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период реорганизации и расширения ее хозяйственной деятельности.

 

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:


1. По принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

2. По функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

3. По территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

4. На основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

5. На основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

 

В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов.

 

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

    • Стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления.
    • Формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура.
    • Централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство.
    • Сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения.

 

Функциональные взаимосвязи в компании


      Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно–целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

      Очевидно, что оптимизация системы управления и внутреннего взаимодействия произойдет тогда, когда в результате противодействия двух тенденций — дифференциации и интеграции — во внутренних взаимоотношениях установится относительный баланс двух противоположных тенденций. Этот баланс является закономерностью, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие компании. В крупной компании установление баланса во взаимоотношениях и взаимодействии функциональных подразделений, входящих в состав сложной экономической структуры, будет означать установление максимально возможной для корпорации степени конкурентоспособности с точки зрения управляемости и внутренней устойчивости организационной структуры.

      Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

      Основные задачи, решаемые в процессе определения, оптимизации и установления функциональных взаимосвязей в компании:

    • Установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования.
    • Распределение ответственности между руководителями.
    • Выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
    • Организация информационных потоков.
    • Выбор соответствующих технических средств.

 

      Понимание выгод эффективного взаимодействия подразделений внутри организации, наличие эффективной системы коммуникации между подразделениями, поддержка руководства компании способны внести значительный вклад в реализацию стратегической цели компании.

 

Регламентирующие документы

 

      Регламентация организационной структуры – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях спроектированной организационной структуры.

 

      Регламентация деятельности – создание четких формализованных правил выполнения и контроля работ по основным направлениям деятельности. Снижение издержек по итогам регламентации может быть существенным и относительно безболезненным за счет элементарного наведения порядка во всем, что касается способов выполнения, сроков и результатов работ, закрепления персональной ответственности за их выполнение. 
В первую очередь внедряются регламенты, регулирующие общие вопросы управления, затем - регулирующие порядок выполнения основных производственных, вспомогательных и обеспечивающих бизнес-процессов (порядок осуществления расчетов, продаж, закупок и материального учета, бюджетирования, инвестиционной, проектной деятельности).

 

Основные итоги регламентации:

    • Существенное уменьшение времени и финансовых затрат, необходимых для выполнения бизнес-функций без ущерба их качеству.
    • Повышение исполнительской дисциплины.
    • Отпадение необходимости в «ручном управлении» (поскольку конкретный исполнитель в большинстве случаев без вмешательства руководителя знает, что и как он должен делать) и, как следствие, высвобождение руководителей от рутинной работы, возможность использования их знаний и опыта для развития организации).
    • Создание эффективной системы оценки руководителей и специалистов на основе утвержденных показателей эффективности.
    • Создание предпосылок для дальнейшего совершенствования бизнес-функций компании.

 

      При регламентации производится не простое «фотографирование» ситуации «как есть», проводится ее корректировка с точки зрения здравого смысла, с учетом мнения специалистов и руководителей, непосредственно участвующих в работе, в соответствии с новой разработанной организационной структурой.

 

Общая последовательность работ при регламентации организационной структуры:

    • Анализ действующих регламентирующих документов, определение перечня бизнес- функций, подлежащих регламентации.
    • Составление и согласование новых схем взаимодействия.
    • Текстовое описание системы взаимосвязей бизнес-функций.
    • Разработка плана мероприятий по внедрению регламентирующих документов.

 

НОВОСТИ

АНОНСЫ

Все анонсы